Mener avec succès dans le chaos

Mener avec succès dans le chaos

Ceux qui se préparent aux crises se demanderont à plusieurs reprises comment diriger les équipes d'urgence dans la phase dite de chaos. La phase de chaos est à prévoir à chaque crise. Il pourrait y avoir des exceptions pour les équipes spécialement formées dans des situations très limitées, comme les équipages d'aéronefs ou les opérateurs de réacteur. 

Comme une phase de chaos ne peut jamais être exclue, les gestionnaires de crise doivent se préparer à une telle phase. Le cadre Cynfin de Snowden et Boone, qui distingue quatre situations de gestion de crise, est utile ici :

  • Simple

La relation de cause à effet est immédiatement évidente pour tout le monde. Toutes les structures et relations sont connues. Il y a des réponses correctes, qui sont immédiatement évidentes (exemple : panne des moteurs d'un avion et arrosage d'urgence sur le fleuve Hudson).

  • Situations compliquées

La relation de cause à effet peut être déterminée, mais des experts sont nécessaires à cet effet. Le système est prévisible, mais pas immédiatement pour tout le monde. Il peut y avoir plusieurs bonnes réponses (exemple : Apollo 13).

  • Situations complexes 

La relation de cause à effet ne peut être déterminée avec les connaissances connues. Il existe de nombreuses inconnues, mais les modèles d'orientation sont reconnaissables. La situation est souvent très dynamique et son évolution n'est pas prévisible. Les bonnes réponses ne sont pas connues - beaucoup de réponses sont en concurrence les unes avec les autres. Les analyses, même effectuées par des experts, ne conduisent plus au succès. Au contraire, des méthodes créatives et innovantes ou des méthodes d'essais et d'erreurs sont nécessaires pour trouver de nouvelles explications et développer des solutions (exemple : Brexit).

  • Le chaos

Les situations chaotiques sont caractérisées par de grandes turbulences. Il n'y a pas de relation de cause à effet. Il n'y a pas de point de départ pour trouver les bonnes réponses. De nombreuses décisions doivent être prises sous la pression du temps et de la haute pression. Il n'y a pas de temps pour les procès et les erreurs (exemple : la crise financière mondiale de 2007/08).

La gestion de crise peut généralement être divisée en deux phases différentes : la lutte contre les conséquences immédiates d'une crise. Ici, il est très souvent possible de passer de la phase de chaos à une situation simple. Et si cela réussit, les gestionnaires de crise stratégiquement responsables prennent également une grande respiration, ce qui conduit à des erreurs qui entraînent une nouvelle escalade de la situation dans la "situation post-opératoire" et conduisent au chaos (cf. les actions de Richard Nixon à la suite des investigations du Watergate).

 

Après Snowden et Boone, comment un gestionnaire devrait-il agir dans différentes situations ?

 

  • Leadership dans des situations chaotiques (Agir - Percevoir - Réagir)

La tâche principale du leader responsable de la Chaosphase est d'être visible. Tant les personnes touchées que les forces opérationnelles, les équipes d'urgence, doivent reconnaître que quelqu'un a pris les devants et qu'on s'attend à ce qu'il mène la crise avec succès. Ce qu'il faut, c'est un "phare dans la tempête" qui montre le chemin et en qui on a confiance. Si le leader réussit à établir la confiance, il sera en mesure de bâtir des structures (p. ex. des structures de leadership) et de sortir la situation du chaos (voir Churchill au début de son mandat de premier ministre pendant la Deuxième Guerre mondiale). Ses propres actions, c'est-à-dire l'émission d'ordres, ont la plus haute priorité. Pour ce faire, il est nécessaire de communiquer clairement et directement. La phase de chaos n'est pas le moment de poser des questions et de chercher des réponses. Mettre en place des structures et, avec leur aide, sortir du chaos, est une priorité absolue. L'objectif est d'établir et de maintenir un leadership structuré. Les décisions et les ordres du gestionnaire doivent être pris rapidement et souvent sans réflexion. Le leader doit décider à partir de l'instinct, pour lequel il doit avoir suffisamment d'expérience. Dans le cas idéal, ces décisions non réfléchies n'aggravent pas la situation. 

Une source d'erreur également chez les gestionnaires de crise très expérimentés est que leurs expériences ne correspondent peut-être pas du tout au problème actuel. Le risque de mauvaises décisions est élevé. Une autre source d'erreur est qu'il est facile d'oublier de chercher des solutions nouvelles, innovantes et meilleures. Un autre danger avec - souvent seulement en apparence - des cadres qui réussissent dans la phase de chaos, c'est qu'un culte de la personnalité se développe autour d'eux. Si le manager se laisse infecter par elle, il n'essaie pas de sortir du chaos en mettant en place un système de leadership : "Ça va si bien". 

Ces dangers peuvent être minimisés en changeant les conditions préalables d'une situation chaotique pour qu'elle devienne complexe, compliquée ou simple. 

  • La mesure la plus importante pour raccourcir le chaos est de minimiser le nombre de décisions nécessaires que le gestionnaire lui-même doit prendre en déléguant le pouvoir décisionnel aux gestionnaires subordonnés. Dans les organisations "en uniforme", ce principe est appelé "leadership avec mission" ; il fait actuellement l'objet de discussions dans le cadre du concept d'"équipe d'équipes".

  • Une relation de cause à effet claire peut être obtenue en réduisant la complexité : "voir la forêt et non les arbres". De cette façon, il est également possible de trouver des points de départ pour trouver les bonnes réponses. 

  • Le temps de réflexion peut être "acheté" en commandant des tâches à accomplir dans une variété de situations de crise. Ainsi, les ressources (humaines et matérielles) peuvent être alertées à un stade précoce. 

  • Et la pression psychologique peut être réduite en se convainquant que la crise actuelle est une formation comme on l'a souvent vécue.


Mais la chaosphase offre aussi des opportunités positives pour trouver des moyens de sortir de la crise. Aujourd'hui, chaque crise dans les médias sociaux fait l'objet d'une discussion immédiate et approfondie. Outre les spéculations sur la cause, les préjugés et les accusations, les solutions possibles sont également discutées. Une évaluation des médias sociaux peut utiliser l'intelligence de la foule et peut-être localiser l'"idée du million d'euros". 

Dès que la phase de chaos est surmontée, les décisions prises doivent être remises en question par tous les décideurs et experts, ainsi que par leurs propres opinions et hypothèses. La conscience improvisée de la situation ne doit pas être transmise à d'autres situations. Cela ne pouvait pas être différent d'un cancer non détecté qui a mené à l'effondrement de l'organisation.
 

  • Leadership dans des situations complexes (Enquête - Sensibilisation - Réaction)

Dès que le leader a réussi à changer une situation chaotique en une situation moins exigeante, il doit changer son style de leadership. Agir n'est plus leur priorité absolue, mais enquêter. Le manager doit maintenant créer un environnement dans lequel les experts peuvent discuter intensivement de certaines questions partielles afin de trouver de nouvelles solutions. Outre les experts, du temps et des structures spéciales sont également nécessaires pour ces discussions. Il s'agit d'installer des personnels qui doivent être organisés en fonction des questions à traiter. Ces derniers, cependant, ne suivent pas les modèles de portée des doctrines habituelles. Le monde d'aujourd'hui est beaucoup trop complexe et trop dynamique pour être traité avec efficacité et efficience avec les modèles du XIXe siècle. Cependant, les principes de base d'une "prise de décision en groupe" réussie restent d'application. 

Le moment est venu d'accroître la communication entre les dirigeants et leur environnement. Des techniques créatives (p. ex. le remue-méninges ou le mind mapping) devraient être utilisées pour trouver autant de réponses nouvelles et contradictoires que possible. 

Comme les discussions prennent un certain temps et que certains dirigeants sont impatients, il y a maintenant un risque que ces derniers reviennent au style de leadership de la phase de chaos. Cela doit être absolument évité, même si dans la Chaosphase conduit avec succès. De plus, des pressions sont souvent exercées de l'extérieur pour que le gestionnaire devienne rapidement actif, ce à quoi il doit résister.

  • Dans cette phase, le gestionnaire doit se concentrer davantage sur les structures que sur les faits. L'environnement des experts et des équipes opérationnelles d'urgence doit être entretenu de manière à ce qu'ils puissent accomplir leur travail efficacement. Le gestionnaire doit effectuer ce changement de style de leadership et s'est sorti du marécage de la microgestion par ses propres cheveux. La patience, le temps de réflexion et le leadership dans les missions sont les clés du succès. La gestion des crises doit être organisée par l'interaction avec toutes les parties prenantes : les priorités doivent être fixées et l'espace, le temps, la force et l'information doivent être organisés.

    Dans des situations complexes, le gestionnaire doit être le jardinier qui cultive un parc hors de la "nature sauvage du chaos" avec des zones différentes dans lesquelles les différents experts trouvent les conditions idéales pour créer de nouvelles solutions.

  • Leadership dans des situations complexes (Perception - Analyse - Réaction)

Si un manager est disponible dans des situations complexes et dispose d'experts possédant l'expertise nécessaire, il est en principe facile de maîtriser la situation de crise. La première chose à faire est de s'assurer que tous les experts sont "à bord", comme l'a demandé Gene Kranz, directeur de vol chez Apollo 13.

Les groupes d'experts ont souvent tendance à être trop sûrs d'eux et trop amoureux de leurs propres solutions ou de l'efficacité des solutions antérieures. Si le gestionnaire tombe dans une paralysie de l'analyse, la situation peut rapidement dégénérer. La tâche du gestionnaire est de prendre en compte et d'évaluer les différents conseils, même ceux qui ne sont pas des experts. S'ils se placent dans la situation des personnes concernées, le bon sens est généralement suffisant pour évaluer les différentes approches. 

Le danger d'être attiré dans les groupes d'experts peut être contré en déléguant - en dirigeant par mandat. Le manager doit encourager les acteurs externes et internes à remettre en cause les avis d'experts afin de lutter contre l'"enchevêtrement des connaissances". Afin d'encourager "à sortir des sentiers battus" et "à regarder au-delà des sentiers battus", il devrait encourager "les expériences et les jeux". Le travail en groupe à l'aide de simulations, de la pensée par scénarios et d'autres techniques créatives sont des méthodes prometteuses dans cette phase.

Dans les situations complexes, le gestionnaire doit être le superviseur et l'animateur, ainsi que le juge qui évalue les différents arguments et porte un jugement.

  • Leadership dans des situations simples (Perception - Catégorisation - Action)

Dans des situations simples, selon Snowden et Boone, le gestionnaire devrait fixer des objectifs, surveiller, questionner et contrôler - pas intervenir activement, mais déléguer. Elle doit s'assurer que les procédures opérationnelles standard, qui sont au mieux basées sur les meilleures pratiques, sont appliquées. Une communication étendue n'est plus nécessaire. Le gestionnaire devrait donner à ses équipes d'urgence subordonnées le temps de travailler. Toutefois, s'ils détectent des erreurs qui entraînent des écarts importants par rapport aux objectifs, ils doivent intervenir immédiatement. 

Dans cette phase, il y a une menace de complaisance et de "connaissances emportées". Les écarts par rapport au déroulement souhaité de la gestion de crise ne sont pas reconnus et l'ensemble du travail précédent est détruit. Les "mesures de gestion de crise" peuvent encore aggraver la crise, en particulier dans le cas d'une connaissance erronée de la situation, d'un écart entre sa propre compréhension de la situation et la situation réelle. Pour cette raison, les gestionnaires devraient continuer de se rappeler que les procédures opérationnelles normalisées sont des procédures qui s'appliquent à une situation normalisée. Cependant, de telles situations standard se produisent rarement à 100 % dans la réalité. 

  • Un cadre ne devrait jamais croire qu'une situation est simple et sans ambiguïté. Il doit établir des canaux de communication qui remettent en question l'orthodoxie. L'Internet offre également une importante source d'information et de contrôle. Et le contact avec les équipes d'urgence sur place doit toujours être maintenu, mais sans tomber dans la microgestion.

    Dans des situations simples, le manager doit être un modérateur qui guide les autres acteurs dans la bonne direction sans se faire remarquer et sans apparaître. Elle doit être l'arbitre "invisible" qui dirige le match de football pour le plus grand plaisir des spectateurs et des joueurs.


​Andreas Hermann Karsten
Senior Consultant

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