Gestion de la continuité des activités - ce qui n'est PAS le cas...

Gestion de la continuité des activités - ce qui n'est PAS le cas...

C'est ici que seront publiés les articles du blog de Birthe Christiansen de la BCM Academy GmbH, notre filiale. 

Je pensais que BCM signifiait "Birthe contra Management" ... Mais les points de vue et les opinions peuvent être discutés ! Cette petite liste négative décrit ce que BCM n'est pas et donc, d'une certaine manière, ce qu'il est. Peut-être avez-vous un complément à apporter à partir de vos propres expériences ?






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Pas de perturbations, pas de catastrophes

Toute entreprise qui s'efforce de faire preuve de résilience a des difficultés à éviter certains processus. Chacun de ces processus a donc sa "piste de danse".

Ceux de la BCM sont des incidents critiques ou souvent appelés "urgences" - c'est-à-dire des "événements" qui entraînent une interruption plus longue des processus critiques dans le temps. Cela signifie qu'un système BCM n'est pas responsable de perturbations mineures (c'est ce que fait la gestion des incidents) et qu'il n'est pas non plus destiné à l'autre extrême, les catastrophes. Les entreprises sont souvent d'accord sur ce point également : en cas de catastrophe, le champ d'action des entreprises est si limité qu'il est presque impossible d'agir.

C'est très important, surtout à l'époque de la Corona : si le directeur de la BC a compris le thème de la "BCM", il n'a bien sûr PAS fait établir un plan pour TOUS les processus de l'entreprise, mais seulement pour ceux qui sont critiques en termes de temps. Il n'y a donc PAS de budget pour le "bureau à domicile pour TOUS les employés", mais seulement pour les employés qui travaillent dans des processus où le temps est un facteur critique. Et pour être honnête, les gestionnaires de la Colombie-Britannique ont souvent eu du mal à faire en sorte que le budget soit facile ici...

Pas de futilités

Pour des raisons d'efficacité, un BC Manager traite les "pires scénarios" et donc la défaillance des ressources les plus importantes dont nous disposons - habituellement - dans une entreprise :

  • Perte de bâtiments

  • Perte de personnel

  • Perte de TI / d'infrastructures

  • Perte de prestataires de services / fournisseurs

  • Perte d'installations de production

Le BC Manager ne vous laissera pas rédiger des plans pour des raisons individuelles de défaillance des ressources. Il existe donc un plan pour chacun des scénarios ci-dessus. Par exemple, celui pour la défaillance des bâtiments. Un service dont le temps est critique décrit comment il veut faire face à la panne et quel est son "plan B" - par exemple, travailler à distance comme dans un "bureau à domicile".

"Les ministères ont généralement d'autres choses à faire..."

Un ministère ne rédige pas de plans individuels pour des sous-scénarios tels que : "Défaillance d'un bâtiment en raison d'un incendie", "Défaillance d'un bâtiment en raison de la fermeture du bâtiment", "Défaillance d'un bâtiment en raison de l'inondation dans le foyer", "Défaillance d'un bâtiment en raison de la propagation d'un virus et il est préférable de travailler à domicile" ...

Les ministères ont généralement d'autres choses à faire que de rédiger des plans pour toutes les éventualités.

Pas de gestion de crise

Un "BC Manager" n'est pas là pour la gestion des crises - il est là pour fournir des plans intelligents et efficaces aux départements opérationnels pour certains scénarios.

Le fait que la gestion de crise - c'est-à-dire la gestion stratégique dans les situations de crise - accède ensuite aux plans en cas de crise avec une référence BCM n'est pas seulement intentionnel, mais a du sens. L'équipe de gestion de crise n'a plus à réfléchir aux étapes opérationnelles et peut utiliser ce temps pour des procédures stratégiques.

Au fait : dans l'équipe de crise, les listes de contrôle des scénarios (ou "plans de scénarios", si vous préférez) pour "incendie", "inondation", "évacuation" sont parfaitement sensées !

Vous pouvez en lire plus à ce sujet dans mon billet de blog "BCM, gestion de crise et corona" (durée de lecture : 4 minutes).

Pas de gestion des risques

Sur la liste des choses à faire d'un directeur de la C.-B., qu'il crée en fonction du cycle de vie, il y a aussi le sujet "Analyse de la menace". Cela ne signifie pas pour autant qu'elle doit remplacer la gestion des risques ou attribuer des probabilités aux événements. Il ne s'agit pas d'identifier, d'évaluer et de signaler tous les risques imaginables, puis d'élaborer des propositions pour les éliminer.

Le directeur de la BC doit choisir des solutions appropriées et raisonnables et ne pas calculer de probabilités...

Il ne doit connaître les risques qu'aux endroits où il se trouve afin de pouvoir choisir plus tard les idées de solutions appropriées et raisonnables pour la protection. Le directeur de la BC ne s'intéresse pas à la "probabilité" de survenance d'un événement en termes purement quantitatifs. En tout cas, il prévoit des scénarios plutôt improbables mais qui, s'ils se réalisent, causeront de grands dégâts - par exemple, la perte d'un bâtiment et d'autres (voir ci-dessus).

Néanmoins, un responsable de la gestion de la C.-B. doit toujours signaler les risques qui sont découverts et qui, autrement, ne sont pas notés !

La situation est différente s'il n'y a pas de gestion des risques établie. Dans ce cas, le directeur de la BC ne peut éviter d'aborder le sujet de la "gestion des risques" avec une analyse de haut niveau.

Aucun projet... ça ne finit jamais

Un système BCM concerne toute une entreprise, et même au-delà, les fournisseurs et les prestataires de services. Il est simplement conçu pour garantir que nous sommes disponibles avec les processus les plus critiques malgré une longue interruption !

"S'il vous plaît, soyez le plus petit possible, seulement l'essentiel..."

Souvent, les cadres supérieurs ont l'impression qu'ils vont faire le travail, rédiger un "plan d'urgence", le mettre dans une épaisse chemise rouge avec un titre poussiéreux "Manuel d'urgence" et le ranger dans l'armoire. Très bien, dans deux armoires. Mais c'est bon alors ... C'est tout ce dont j'ai besoin. S'il vous plaît, le plus petit possible. Seulement le strict nécessaire, s'il vous plaît.

Non, désolé - ce n'est pas comme ça, j'en ai peur. Ça ne marche pas comme ça.

Les processus et les modèles commerciaux changent - il n'y a pas de "prêt"...​

Nous vivons à une époque où les processus ou les modèles commerciaux changent et évoluent, où les gens vont et viennent, où de nouveaux produits sont ajoutés ou des "chauffe-plats" sont supprimés, où tout est externalisé, puis réintroduit.

En conséquence, nous révisons régulièrement le système BCM mis en œuvre et l'adaptons aux nouvelles conditions. À condition que vous vouliez qu'il fonctionne de manière fiable en cas d'incident et pas seulement un tigre de papier. Ensuite, il faut transférer le système BCM nouveau-né dans le processus de régularité après le projet de mise en œuvre.

Pas de science des fusées

Bien sûr, on peut terriblement compliquer les choses simples. Vous pouvez certainement inventer de grandes formules et fonctions et écrire des livres épais sur toutes sortes de choses, y compris la BCM. Mais en fin de compte, c'est et cela restera comme ça : pas de science des fusées.

La BCM est un peu comme un gâteau à la crème au beurre...​

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La BCM est complexe (un peu comme un gâteau à la crème au beurre) mais certainement pas compliquée. C'est un processus de gestion que vous pouvez "toucher", il doit fonctionner et créer une valeur ajoutée. Je n'irais pas jusqu'à proposer des cours qui abordent tous les sujets (BCM, ITSCM et gestion de crise) en - disons - 3 jours et vous promettre que vous pouvez le faire ensuite - et tout faire, mais vous n'avez pas besoin de votre propre cours de 7 semestres.

Il vous faut encore une chose : de l'enthousiasme pour le sujet, de la patience et une peau épaisse.

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